La adquisición preventiva de startups como estrategia de innovación

Artículo publicado originalmente en LinkedIn.

Hace un par de semanas Mark Cuban¹ publicaba un post en su blog alertando de las consecuencias para la economía de EE. UU. de que las startups ya no tengan como objetivo salir a bolsa (o bien demoren su salida demasiado). Según el artículo:

• Estar fuera de bolsa (por decisión u obligación) convierte a las compañías en blanco fácil para competidores interesados en adquirirlas. Para Cuban, “this is the ultimate productivity and investment killer in the USA today”.
• Las grandes compañías en bolsa están dejando de lado la inversión directa en I+D para centrarse en la adquisición de startups que desarrollan tecnologías o modelos de negocio disruptivos para la gran empresa. Este sería unos de los motivos por los que las cotizadas están atesorando caja.
• Esta compra preventiva de potenciales futuros competidores/disruptores de mercado, a la que el autor llama ‘pre-cognitive anti trust violation’, viene a significar que las grandes empresas eliminan la competencia antes de que nazca para preservar su posición de dominio en el mercado. Pensando en ello se me ocurre que quizá sea una estrategia de respuesta ante el aumento de mortalidad experimentado por las empresas cotizadas en los últimos años. 
• Mediante estas adquisiciones las cotizadas matan dos pájaros de un tiro: reducen la incertidumbre asociada al I+D propio y se libran de un competidor. Y por si fuera poco el coste de adquisición se financiaría [en gran parte] a través de recortes de empleo². 
• Los empleados de las startups (excepto fundadores / muy alta dirección), que antes podían hacer caja relativamente rápido con la salida a bolsa (vía opciones), se ven atrapados durante años en sociedades no cotizadas. Esto, a jucio de Cuban, agrava el desequilibrio existente en la distribución de rentas.

 A lo comentado se podría responder que la compra de startups por parte de grandes empresas no perjudica la economía general, ya que las innovaciones de unas llegarían al mercado de la mano de las otras, que disponen además de vastos recursos financieros y operativos (bases de clientes, canales de  distribución, etc.) que pondrían al servicio de las compañías adquiridas. Sin embargo, haría aquí un par de consideraciones:

• La estrategia de implantación de una innovación difiere en el caso de una empresa nueva y otra establecida. La primera busca una difusión rápida de su producto o servicio (siempre y cuando sea capaz de generar recursos para sostener el crecimiento), mientras que la segunda dispone de una cesta de productos, lo que puede [debe] llevar a una priorización de unos frente a otros. La compañía establecida ha de valorar, por ejemplo, si asignar recursos a un producto innovador produce una canibalización de parte de su oferta, reduciendo su expectativa de beneficio a corto/medio plazo. En términos de la famosa matriz de BCG las nuevas compañías tienen el foco puesto en un cuadrante, mientras que las grandes deben hacer equilibrios entre todos ellos:

Como resultado, las adquisiciones tempranas pueden acarrear una ralentización en la velocidad de difusión de las innovaciones, reduciendo el beneficio para el conjunto de la economía (sociedad).

• La cultura empresarial y la alineación de objetivos entre empresa y trabajadores en una startup tienen normalmente poco que ver con lo que ocurre en una gran corporación. Ello suele causar problemas de adaptación tras la compra, y se corre el riesgo de que se produzcan retrasos en el lanzamiento de los nuevos productos con el consiguiente coste para empresa y mercado. La detección y cuidado de los empleados claves de las compañías adquiridas cobra particular importancia.

efecto multiplicador

Por otra parte, la imposibilidad para la mayoría de empleados de una startup de hacer caja con una salida a bolsa traería consigo, a mi modo de ver, un perjuicio adicional, ya que impediría la aparición de nuevas compañías surgidas de la iniciativa de dichos trabajadores (que de lo contrario dispondrían del capital inicial necesario vía el canje de sus opciones).

Este potencial efecto multiplicador de la innovación que deriva de las nuevas empresas creadas³ por antiguos empleados se debilitaría, y con ello su contribución al nivel de empleo.

Y una  pregunta para terminar: en este escenario, ¿qué ocurriría con aquellos trabajadores que desempeñan la función de I+D en las grandes empresas cotizadas? Cuando se pasa de una estrategia de desarrollo interno a otra de ver qué se cuece por ahí fuera, lo normal es que sobre gente:

• La compañía podría reciclar a algunos de ellos como rastreadores de innovación (una suerte de innovation hunters). 
• Otros asumirían un papel de cicerones o mentores, facilitando el aterrizaje de las startups dentro de las estructuras corporativas que bien conocen y ayudando a la transmisión de conocimiento en ambos sentidos. 
• Finalmente muchos deberían buscarse la vida fuera de la gran empresa. Suponiendo, que parece razonable, que los empleados más brillantes/emprendedores/creativos estén más dispuestos a marcharse, ello tendría un doble efecto: negativo para la compañía que los deja ir y seguramente positivo para es resto. Me explico: una vez fuera, algunos de estos empleados serían protagonistas de un nuevo ciclo de generación de innovación [y empleo] a través de empresas de nueva creación. ¿Con el objetivo último de ser fagocitadas por las grandes? Quizás. 

El artículo de Cuban despierta comentarios a favor y en contra (os animo a leer el post original y la discusión en Marginal Revolution), pero vale la pena darle una vuelta. Más si cabe pensando en que el futuro de nuestra economía pasa por la innovación y el emprendimiento.

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[1] Mark Cuban es un conocido emprendedor e inversor estadounidense, muy activo en Internet y redes sociales y actual dueño de los Dallas Mavericks de la NBA.

[2] "But if an organization truly wants creativity, it has to start by hiring more people than it needs to complete the tasks required for the company to stay afloat" (Give People Time and Space to Be More Creative - HBR).

[3] En ocasiones los antiguos empleados no crean nuevas empresas, sino que se convierten en inversores (business angels) en otras startups, aportando el capital que necesitan en sus primeras etapas de vida.